{"id":6478,"date":"2025-12-17T10:35:48","date_gmt":"2025-12-17T09:35:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.logistics-concepts.com\/nachrichten\/logistikberatung-in-der-lieferkette-guido-solari-integration-consulting-ueber-den-aufbau-einer-effizienten-auf-den-menschen-ausgerichteten-logistikkette\/"},"modified":"2026-02-19T12:12:31","modified_gmt":"2026-02-19T11:12:31","slug":"logistikberatung-in-der-lieferkette-guido-solari-integration-consulting-ueber-den-aufbau-einer-effizienten-auf-den-menschen-ausgerichteten-logistikkette","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.logistics-concepts.com\/de\/nachrichten\/logistikberatung-in-der-lieferkette-guido-solari-integration-consulting-ueber-den-aufbau-einer-effizienten-auf-den-menschen-ausgerichteten-logistikkette\/","title":{"rendered":"Logistikberatung in der Lieferkette – Guido Solari (Integration Consulting) \u00fcber den Aufbau einer effizienten, auf den Menschen ausgerichteten Logistikkette"},"content":{"rendered":"

In vielen Industrie-, Pharma- und Konsumg\u00fcterunternehmen macht die Logistik bis zu 15 % der Gewinn- und Verlustrechnung aus. Dennoch wird sie in zahlreichen schweizerischen und europ\u00e4ischen Unternehmen immer noch durch fragmentierte Projekte und kurzfristige Ma\u00dfnahmen verwaltet. Wenn Kostensenkung, Serviceverbesserung und Widerstandsf\u00e4higkeit gleichzeitig gefordert sind, lautet die Kernfrage, ob Logistikentscheidungen die Unternehmensstrategie und das Produktportfolio widerspiegeln. Guido Solari und Integration Consulting betrachten die Logistik als eine strategische Disziplin, in der Netzwerke, Portfolios und Initiativpl\u00e4ne mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Bei Logistics Concepts \u00fcbersetzen wir diese Prinzipien in Schritte, die den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern dabei helfen, sich auf Entscheidungen zu konzentrieren, die messbare Auswirkungen sowohl auf die finanziellen Ergebnisse als auch auf die Teams haben. <\/strong><\/p>\n

Strategische Ausrichtung: Verkn\u00fcpfung von Logistik, Portfolioentscheidungen und Priorit\u00e4tensetzung<\/h2>\n

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Die Logistik ist zu einem der wichtigsten Hebel f\u00fcr Wettbewerbsvorteile geworden. Das Interview von Solari f\u00fcr Consultancy.lat<\/a> unterstreicht diese Position: Wenn die Logistik 10 bis 15 % der Gewinn- und Verlustrechnung ausmacht, kann die Verbesserung auch nur eines Bruchteils dieser Kostenbasis einen erheblichen finanziellen Einfluss haben. Um dies zu erreichen, m\u00fcssen die Entscheidungen mit der Unternehmensstrategie, den Umsatzpl\u00e4nen, der Cash-Disziplin und der Risikoposition in Einklang gebracht werden. <\/p>\n

Die Forschung zeigt, dass die Verkn\u00fcpfung der Logistik mit den Unternehmenszielen, die Sicherstellung eines klaren Portfolios und die Priorisierung von Initiativen f\u00fcr ein effektives Supply Chain Management unerl\u00e4sslich sind. Ein koh\u00e4renter Plan antizipiert die Nachfrage, weist die Ressourcen innerhalb der Kette zu und verbindet die operativen Entscheidungen mit der Ausrichtung des Unternehmens. Gut gemanagte Lieferketten nutzen eine strukturierte Planung und Ausf\u00fchrung, um auf Volatilit\u00e4t zu reagieren, anstatt sie nur als Einschr\u00e4nkung zu betrachten. <\/p>\n

Die Erfahrungen von Solari in Argentinien zeigen die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn eine Anpassung fehlt. L\u00fccken in der Infrastruktur, hohe Kraftstoff- und Arbeitskosten, fragmentierte Transportnetze und b\u00fcrokratische H\u00fcrden erh\u00f6hen die Logistikkosten. Lange Zeitr\u00e4ume mit kurzfristigen Entscheidungen schw\u00e4chten die Planungskapazit\u00e4ten und dr\u00e4ngten viele Unternehmen zu isolierten, taktischen Entscheidungen. <\/p>\n

Das gleiche Muster zeigt sich in Europa und der Schweiz. Silo-Entscheidungen zwischen Handel, Finanzen und Betrieb f\u00fchren oft zu \u00fcberdimensionierten Netzwerken, inkonsistentem Service und hohem Betriebskapital, das in Best\u00e4nden gebunden ist, die nicht mit dem tats\u00e4chlichen Portfolio und den Erwartungen der Kunden \u00fcbereinstimmen. <\/p>\n

Die Kl\u00e4rung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios ist ein wichtiger Pfeiler. Solari unterstreicht die Notwendigkeit, das Wertversprechen und das dem Markt angebotene Portfolio zu definieren. Dies muss sich in logistischen Regeln niederschlagen: welche SKUs erfordern schnelle Vorlaufzeiten, welche k\u00f6nnen langsameren Abl\u00e4ufen folgen und wo sind differenzierte Servicelevel akzeptabel. <\/p>\n

Ein klares Portfolio erfordert eine funktions\u00fcbergreifende Steuerung. Ohne eine gemeinsame Sichtweise darauf, welche Kombinationen von Produkten, Vertriebskan\u00e4len und Regionen Mehrwert schaffen, wachsen die Netzwerke organisch, mit doppelten Einrichtungen und komplexen Transportwegen. In vielen Projekten reduziert die Rationalisierung des aktiven Portfolios sofort die Variabilit\u00e4t und vereinfacht die Planung. <\/p>\n

Solari betont auch, wie wichtig es ist, sich zu entscheiden, was man nicht tun will. Viele Unternehmen h\u00e4ufen zahlreiche Logistikinitiativen an, was zu einem verw\u00e4sserten Fokus und einer teilweisen Umsetzung f\u00fchrt. Eine effektive Priorit\u00e4tensetzung beginnt mit dem Stoppen von Projekten mit geringem Wert. <\/p>\n

Initiativen sollten nach ihrem strategischen Beitrag, ihren finanziellen Auswirkungen, ihrer Risikominderung und ihrer organisatorischen Bereitschaft bewertet werden. F\u00fchrende Lieferketten verkn\u00fcpfen ihre Initiativen mit Umsatz- und Cash-Zielen, anstatt auf technologische Trends oder interne Agenden zu reagieren. <\/p>\n

Der Kontext bestimmt die Priorit\u00e4ten. In Argentinien kann der Schwerpunkt auf der Umgestaltung des Netzes und der Konsolidierung des Verkehrs liegen. In Europa liegen die Priorit\u00e4ten oft auf der Differenzierung der Dienstleistungen, dem Nearshoring, der digitalen Sichtbarkeit und der Widerstandsf\u00e4higkeit gegen\u00fcber geopolitischen oder Nachfragever\u00e4nderungen. <\/p>\n

In allen Kontexten m\u00fcssen operative Entscheidungen die strategische Absicht unterst\u00fctzen. Eine schlechte Koordination zwischen Handel, Finanzen und Logistik f\u00fchrt zu Zielkonflikten, die entweder die Kosten in die H\u00f6he treiben oder den Service schw\u00e4chen. Die Abstimmung von Entscheidungen verringert diese Widerspr\u00fcche. <\/p>\n

Die Erwartungen der Kunden erfordern auch einen Blick von au\u00dfen. W\u00e4hrend Verbraucher in einigen M\u00e4rkten l\u00e4ngere Lieferzeiten f\u00fcr eine kostenlose Lieferung akzeptieren, legen B2B-Kunden in Europa oft Wert auf Zuverl\u00e4ssigkeit, Transparenz und flexible Lieferfenster. Diese Erwartungen sollten das Netzwerk- und Service-Design leiten. <\/p>\n

Technologie sollte der Strategie folgen. Solari warnt davor, Tools ohne einen klaren Zweck einzuf\u00fchren. Digitale Investitionen sollten definierte Priorit\u00e4ten unterst\u00fctzen, wie z.B. die Verbesserung der Bedarfsplanung oder der Transparenz zur Verwaltung von Betriebskapital und Service. <\/p>\n

Die Sektoren sind unterschiedlich, aber die Grunds\u00e4tze gelten im Gro\u00dfen und Ganzen. Konsumg\u00fcter und Landwirtschaft bieten aufgrund der Breite des Portfolios und der Saisonalit\u00e4t oft ein gro\u00dfes Effizienzpotenzial. In der Industrie oder im Gesundheitswesen werden Logistikentscheidungen durch gesetzliche Vorschriften und die Wertdichte beeinflusst. <\/p>\n