{"id":6479,"date":"2025-12-17T10:35:48","date_gmt":"2025-12-17T09:35:48","guid":{"rendered":"https:\/\/www.logistics-concepts.com\/actualites\/conseil-en-logistique-dans-la-chaine-dapprovisionnement-guido-solari-integration-consulting-sur-la-construction-dune-chaine-logistique-efficace-et-centree-sur-lhumain\/"},"modified":"2026-02-19T12:12:31","modified_gmt":"2026-02-19T11:12:31","slug":"conseil-en-logistique-dans-la-chaine-dapprovisionnement-guido-solari-integration-consulting-sur-la-construction-dune-chaine-logistique-efficace-et-centree-sur-lhumain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.logistics-concepts.com\/fr\/actualites\/conseil-en-logistique-dans-la-chaine-dapprovisionnement-guido-solari-integration-consulting-sur-la-construction-dune-chaine-logistique-efficace-et-centree-sur-lhumain\/","title":{"rendered":"Conseil en logistique dans la cha\u00eene d’approvisionnement – Guido Solari (Integration Consulting) sur la construction d’une cha\u00eene logistique efficace et centr\u00e9e sur l’humain"},"content":{"rendered":"

La logistique repr\u00e9sente jusqu’\u00e0 15 % du compte de r\u00e9sultat dans de nombreuses entreprises industrielles, pharmaceutiques et de biens de consommation. Pourtant, dans de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s suisses et europ\u00e9ennes, elle est encore g\u00e9r\u00e9e par le biais de projets fragment\u00e9s et d’actions \u00e0 court terme. Lorsque la r\u00e9duction des co\u00fbts, l’am\u00e9lioration des services et la r\u00e9silience sont n\u00e9cessaires simultan\u00e9ment, la question centrale est de savoir si les d\u00e9cisions logistiques refl\u00e8tent la strat\u00e9gie de l’entreprise et le portefeuille de produits. Guido Solari et Integration Consulting consid\u00e8rent la logistique comme une discipline strat\u00e9gique, o\u00f9 les r\u00e9seaux, les portefeuilles et les feuilles de route des initiatives sont align\u00e9s sur les objectifs de l’entreprise. Chez Logistics Concepts, nous traduisons ces principes en \u00e9tapes qui aident les directeurs \u00e0 se concentrer sur les d\u00e9cisions qui g\u00e9n\u00e8rent un impact mesurable \u00e0 la fois sur les r\u00e9sultats financiers et sur les \u00e9quipes. <\/strong><\/p>\n

Alignement strat\u00e9gique : \u00e9tablir un lien entre la logistique, les d\u00e9cisions relatives au portefeuille et l’\u00e9tablissement de priorit\u00e9s<\/h2>\n

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La logistique est devenue un levier essentiel de l’avantage concurrentiel. L’interview de Solari pour Consultancy.lat<\/a> renforce cette position : lorsque la logistique repr\u00e9sente 10 \u00e0 15% du compte de r\u00e9sultat, l’am\u00e9lioration d’une fraction de cette base de co\u00fbts peut avoir un impact financier significatif. Pour y parvenir, les d\u00e9cisions doivent s’aligner sur la strat\u00e9gie de l’entreprise, les plans de revenus, la discipline de tr\u00e9sorerie et la position de risque. <\/p>\n

Les \u00e9tudes montrent qu’il est essentiel, pour une gestion efficace de la cha\u00eene d’approvisionnement, de relier la logistique aux objectifs de l’entreprise, d’assurer la clart\u00e9 du portefeuille et de classer les initiatives par ordre de priorit\u00e9. Un plan coh\u00e9rent permet d’anticiper la demande, d’allouer les ressources tout au long de la cha\u00eene et de relier les choix op\u00e9rationnels \u00e0 l’orientation de l’entreprise. Les cha\u00eenes d’approvisionnement bien g\u00e9r\u00e9es utilisent une conception et une ex\u00e9cution structur\u00e9es pour r\u00e9pondre \u00e0 la volatilit\u00e9 au lieu de la consid\u00e9rer uniquement comme une contrainte. <\/p>\n

L’exp\u00e9rience de Solari en Argentine illustre les d\u00e9fis pos\u00e9s par l’absence d’alignement. Les lacunes en mati\u00e8re d’infrastructures, les co\u00fbts \u00e9lev\u00e9s du carburant et de la main-d’\u0153uvre, la fragmentation des r\u00e9seaux de transport et les obstacles bureaucratiques augmentent les co\u00fbts logistiques. De longues p\u00e9riodes de prise de d\u00e9cision \u00e0 court terme ont affaibli les capacit\u00e9s de planification et pouss\u00e9 de nombreuses entreprises \u00e0 faire des choix isol\u00e9s et tactiques. <\/p>\n

Le m\u00eame sch\u00e9ma se retrouve en Europe et en Suisse. Les d\u00e9cisions prises en vase clos entre les services commerciaux, financiers et op\u00e9rationnels conduisent souvent \u00e0 des r\u00e9seaux surdimensionn\u00e9s, \u00e0 un service incoh\u00e9rent et \u00e0 un fonds de roulement \u00e9lev\u00e9 immobilis\u00e9 dans des stocks mal adapt\u00e9s au portefeuille r\u00e9el et aux attentes des clients. <\/p>\n

La clarification du portefeuille de produits et de services est un pilier essentiel. M. Solari insiste sur la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9finir la proposition de valeur et le portefeuille offert au march\u00e9. Cela doit se traduire par des r\u00e8gles logistiques : quelles sont les unit\u00e9s de stock qui n\u00e9cessitent des d\u00e9lais de livraison rapides, quelles sont celles qui peuvent suivre des flux plus lents et o\u00f9 des niveaux de service diff\u00e9renci\u00e9s sont acceptables. <\/p>\n

La clart\u00e9 du portefeuille n\u00e9cessite une gouvernance interfonctionnelle. Sans une vision commune des combinaisons de produits, de canaux et de zones g\u00e9ographiques qui cr\u00e9ent de la valeur, les r\u00e9seaux se d\u00e9veloppent organiquement, avec des installations en double et des itin\u00e9raires de transport complexes. Dans de nombreux projets, la rationalisation du portefeuille actif r\u00e9duit imm\u00e9diatement la variabilit\u00e9 et simplifie la planification. <\/p>\n

M. Solari souligne \u00e9galement l’importance de choisir ce qu’il ne faut pas faire. De nombreuses entreprises accumulent de nombreuses initiatives logistiques, ce qui entra\u00eene une dilution de l’attention et une mise en \u0153uvre partielle. Une hi\u00e9rarchisation efficace des priorit\u00e9s commence par l’arr\u00eat des projets \u00e0 faible valeur ajout\u00e9e. <\/p>\n

Les initiatives doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es en fonction de leur contribution strat\u00e9gique, de leur impact financier, de la r\u00e9duction des risques et de l’\u00e9tat de pr\u00e9paration de l’organisation. Les cha\u00eenes d’approvisionnement les plus performantes relient la feuille de route de leurs initiatives \u00e0 leurs objectifs en mati\u00e8re de recettes et de tr\u00e9sorerie, plut\u00f4t que de r\u00e9agir aux tendances technologiques ou aux programmes internes. <\/p>\n

Le contexte d\u00e9termine les priorit\u00e9s. En Argentine, l’accent peut \u00eatre mis sur la refonte du r\u00e9seau et la consolidation des transports. En Europe, les priorit\u00e9s portent souvent sur la diff\u00e9renciation des services, la d\u00e9localisation, la visibilit\u00e9 num\u00e9rique et la r\u00e9silience face aux changements g\u00e9opolitiques ou \u00e0 l’\u00e9volution de la demande. <\/p>\n

Dans tous les contextes, les d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles doivent soutenir l’intention strat\u00e9gique. Une mauvaise coordination entre les services commerciaux, financiers et logistiques entra\u00eene des compromis qui gonflent les co\u00fbts ou affaiblissent le service. L’alignement des d\u00e9cisions r\u00e9duit ces contradictions. <\/p>\n

Les attentes des clients n\u00e9cessitent \u00e9galement une vision externe. Alors que les consommateurs de certains march\u00e9s acceptent des d\u00e9lais plus longs pour une livraison gratuite, les clients B2B en Europe donnent souvent la priorit\u00e9 \u00e0 la fiabilit\u00e9, \u00e0 la transparence et \u00e0 des fen\u00eatres de livraison flexibles. Ces attentes doivent guider la conception des r\u00e9seaux et des services. <\/p>\n

La technologie doit suivre la strat\u00e9gie. M. Solari met en garde contre l’adoption d’outils sans objectif pr\u00e9cis. Les investissements num\u00e9riques doivent soutenir des priorit\u00e9s d\u00e9finies, telles que l’am\u00e9lioration de la planification de la demande ou de la visibilit\u00e9 pour g\u00e9rer le fonds de roulement et le service. <\/p>\n

Les secteurs diff\u00e8rent, mais les principes s’appliquent largement. Les biens de consommation et l’agriculture pr\u00e9sentent souvent un potentiel d’efficacit\u00e9 important en raison de l’\u00e9tendue et de la saisonnalit\u00e9 du portefeuille. Dans les secteurs de l’industrie ou de la sant\u00e9, les contraintes r\u00e9glementaires et de densit\u00e9 de valeur d\u00e9terminent les d\u00e9cisions logistiques. <\/p>\n