供应链中的物流咨询 – Guido Solari（Integration Consulting）谈建立高效、以人为本的物流链
在许多工业、制药和消费品公司中，物流在损益表中的占比高达 15%，但在许多瑞士和欧洲公司中，物流仍然是通过零散的项目和短期的行动来管理的。当需要同时降低成本、改善服务和提高应变能力时，核心问题是物流决策是否反映了企业战略和产品组合。Guido Solari 和 Integration Consulting 公司将物流视为一门战略学科，在这门学科中，网络、产品组合和计划路线图与业务目标保持一致。在物流概念公司，我们将这些原则转化为步骤，帮助主管集中精力制定决策，从而对财务结果和团队产生可衡量的影响。
战略调整：将物流、组合决策和优先次序联系起来
物流已成为竞争优势的主要杠杆。索拉里在接受
研究表明，将物流与企业目标联系起来，确保投资组合清晰明了，并确定各项措施的优先次序，对于有效的供应链管理至关重要。一个连贯的计划可以预测需求，在整个供应链中分配资源，并将运营选择与公司的发展方向联系起来。管理完善的供应链利用结构化设计和执行来应对波动，而不是仅仅将其视为一种制约因素。
索拉里在阿根廷的经验说明了在缺乏协调的情况下所面临的挑战。基础设施缺口、高昂的燃料和劳动力成本、分散的运输网络以及官僚主义障碍增加了物流成本。长期的短期决策削弱了规划能力，迫使许多企业做出孤立的战术选择。
同样的模式也出现在欧洲和瑞士。商业、财务和运营之间各自为政的决策往往导致网络过大、服务不稳定，以及库存与实际投资组合和客户期望不符而占用大量营运资金。
明确产品和服务组合是一个关键支柱。索拉里强调，必须明确向市场提供的价值主张和产品组合。这必须转化为物流规则：哪些 SKU 需要较快的交付周期，哪些可以采用较慢的流程，哪些可以接受差异化的服务水平。
明确投资组合需要跨职能管理。如果对哪些产品、渠道和地域组合能创造价值缺乏共识，网络就会有机增长，出现重复的设施和复杂的运输路线。在许多项目中，合理安排活动组合可立即减少可变性并简化规划。
索拉里还强调了选择不做什么的重要性。许多公司积累了许多物流计划，导致重点分散和部分实施。有效地确定优先次序首先要停止低价值项目。
应根据战略贡献、财务影响、风险降低和组织准备情况对各项计划进行评估。领先的供应链将其计划路线图与收入和现金目标联系起来，而不是对技术趋势或内部议程做出反应。
环境决定优先事项。在阿根廷，重点可能是网络重新设计和运输整合。在欧洲，优先事项通常涉及服务差异化、近岸化、数字化可见性以及对地缘政治或需求变化的适应能力。
在各种情况下，运营决策必须支持战略意图。商业、财务和物流之间的协调不力会导致权衡取舍，要么抬高成本，要么削弱服务。调整决策可以减少这些矛盾。
客户的期望也需要外部视角。虽然一些市场的消费者可以接受较长的免费送货周期，但欧洲的 B2B 客户往往优先考虑可靠性、透明度和灵活的送货窗口。这些期望应指导网络和服务的设计。
技术应服从战略。索拉里警告说，不要在没有明确目的的情况下采用工具。数字化投资应支持已确定的优先事项，如改进需求规划或提高可视性，以管理运营资本和服务。
行业不同，但原则大致相同。消费品和农业往往由于产品组合的广泛性和季节性而具有巨大的效率潜力。在工业或医疗保健行业，监管和价值密度限制会影响物流决策。
- 在重新设计网络之前，明确企业目标和风险态势。
- 将价值主张和产品组合转化为明确的服务和网络规则。
- 建立跨职能管理，避免各自为政的决策。
- 优先考虑数量有限的高影响力倡议。
- 使物流选择符合客户期望。
- 有选择地使用技术来支持战略优先事项。
实施路线图：五年愿景、技术选择以及瑞士和欧洲企业的试点项目
对于瑞士和欧洲的中型企业来说，五年物流路线图始于索拉里强调的战略清晰度。近期的混乱局面使许多企业陷入短期模式，削弱了长期规划。新的稳定性为重建与财务结果相关的情景规划、产能计划和投资路线图提供了机会。
有条理的远景规划可确定物流应如何支持增长、服务和利润。在某些行业，物流占损益表的比例高达 15%，因此董事会应将转型视为一项战略计划。
确定优先次序。索拉里指出，超负荷的计划管道会降低执行质量。绘制所有计划图，根据价值和可行性对其进行评分，并确定一个停止清单，有助于为重要计划腾出空间。
其次是投资组合和网络设计。这包括审查 SKU、服务承诺和渠道，然后将其转化为仓库占地面积、运输模式和库存政策，以平衡速度和灵活性。
只有在确定目标流程后，才能选择技术。在路线图的基础上，对 TMS、WMS、控制塔或计划工具等选项进行评估会更加有效。
试点和速赢可降低风险。范围有限的测试可验证流程和技术，产生可衡量的节约，并建立内部动力。
- 第 1 年：确定战略方向，规划各项举措，启动试点项目
- 第 2 年：扩大试点规模，完善组合和网络设计
- 第 3 年：推出核心系统，实现流程标准化
- 第 4 年：增加分析和人工智能支持的决策
- 第 5 年：优化并准备下一个周期
在整个实施过程中，跨职能管理使运营与公司战略保持一致。来自供应链、商业、财务和 IT 部门的领导会审查关键绩效指标、投资案例和客户反馈，以确保物流投资能够支持市场定位和盈利能力。
人的因素仍然至关重要。即使有自动化和可视化工具，人也能确保采用和连续性。变革管理、培训和角色重新设计必须贯穿整个路线图。
以人为本的变革和成果：员工参与、关键绩效指标以及何时与整合咨询公司合作
在许多物流转型中，技术最受关注，而人员和可衡量的成果则次之。然而，员工的参与会直接影响准时交货、库存准确性和成本效率。当团队了解流程改变的原因以及如何衡量绩效时，供应链中每个环节的决策制定都会得到改善。
索拉里指出，物流已从后台活动转变为竞争力的核心部分，效率和人员管理必须齐头并进。在网络重新设计或数字化计划开始之前，必须明确界定角色和能力。
国际案例说明了这一点。巴西的一家杂货连锁店通过调整流程、技术和员工行为，改善了服务并降低了物流成本。英国一家公共交通运营商通过将现代化平台与重新设计的角色和员工采用相结合，缩短了发票处理周期并消除了积压。
使劳动力能力与战略目标保持一致是一种绩效杠杆。我们通常会将参与度与一套重点关键绩效指标联系起来，其中包括服务、成本、质量和应变能力，然后将这些指标转化为对计划人员、仓库员工、司机和支持职能的期望值。
定义精益 KPI 驾驶舱，将每个角色与其影响的指标联系起来，定期召开绩效会议，提供有针对性的培训，奖励与战略相一致的行为，嵌入反馈回路，并确保管理人员应用数据驱动决策。
索拉里在阿根廷的发言表明，战略、运营和人员之间的错位如何导致团队压力和优先事项不明确。当企业明确其价值主张和产品组合，并将其转化为物流规则时，员工的参与度就会提高。
在欧洲，许多公司在投资仓库自动化或规划工具时，并没有首先确定角色将如何变化。这往往会增加复杂性和成本。索拉里警告说，技术必须遵循清晰的愿景，这与这些情况息息相关。
专业咨询合作伙伴可以通过提供变革框架、关键绩效指标基准和具有重大改进潜力的行业经验来支持这一进程。此外，他们还是战略、商业团队和一线运营之间的中立协调者。
当后勤成本在损益表中占很大比重时，当需要对计划进行优先排序时，当计划采用新技术但没有明确的运营模式时，或者当以前的转型尝试停滞不前时，外部支持就显得尤为有用。
联合团队可以绘制能力差距图，确定培训路径，重新设计绩效对话，并根据物流关键绩效指标调整激励措施。随着时间的推移，这将把战略转化为日常例行工作，从而支持服务质量、库存准确性和结构性降低成本。