Logistikberatung in der Lieferkette – Guido Solari (Integration Consulting) über den Aufbau einer effizienten, auf den Menschen ausgerichteten Logistikkette
In vielen Industrie-, Pharma- und Konsumgüterunternehmen macht die Logistik bis zu 15 % der Gewinn- und Verlustrechnung aus. Dennoch wird sie in zahlreichen schweizerischen und europäischen Unternehmen immer noch durch fragmentierte Projekte und kurzfristige Maßnahmen verwaltet. Wenn Kostensenkung, Serviceverbesserung und Widerstandsfähigkeit gleichzeitig gefordert sind, lautet die Kernfrage, ob Logistikentscheidungen die Unternehmensstrategie und das Produktportfolio widerspiegeln. Guido Solari und Integration Consulting betrachten die Logistik als eine strategische Disziplin, in der Netzwerke, Portfolios und Initiativpläne mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden. Bei Logistics Concepts übersetzen wir diese Prinzipien in Schritte, die den Geschäftsführern dabei helfen, sich auf Entscheidungen zu konzentrieren, die messbare Auswirkungen sowohl auf die finanziellen Ergebnisse als auch auf die Teams haben.
Strategische Ausrichtung: Verknüpfung von Logistik, Portfolioentscheidungen und Prioritätensetzung
Die Logistik ist zu einem der wichtigsten Hebel für Wettbewerbsvorteile geworden. Das Interview von Solari für Consultancy.lat unterstreicht diese Position: Wenn die Logistik 10 bis 15 % der Gewinn- und Verlustrechnung ausmacht, kann die Verbesserung auch nur eines Bruchteils dieser Kostenbasis einen erheblichen finanziellen Einfluss haben. Um dies zu erreichen, müssen die Entscheidungen mit der Unternehmensstrategie, den Umsatzplänen, der Cash-Disziplin und der Risikoposition in Einklang gebracht werden.
Die Forschung zeigt, dass die Verknüpfung der Logistik mit den Unternehmenszielen, die Sicherstellung eines klaren Portfolios und die Priorisierung von Initiativen für ein effektives Supply Chain Management unerlässlich sind. Ein kohärenter Plan antizipiert die Nachfrage, weist die Ressourcen innerhalb der Kette zu und verbindet die operativen Entscheidungen mit der Ausrichtung des Unternehmens. Gut gemanagte Lieferketten nutzen eine strukturierte Planung und Ausführung, um auf Volatilität zu reagieren, anstatt sie nur als Einschränkung zu betrachten.
Die Erfahrungen von Solari in Argentinien zeigen die Herausforderungen, die sich ergeben, wenn eine Anpassung fehlt. Lücken in der Infrastruktur, hohe Kraftstoff- und Arbeitskosten, fragmentierte Transportnetze und bürokratische Hürden erhöhen die Logistikkosten. Lange Zeiträume mit kurzfristigen Entscheidungen schwächten die Planungskapazitäten und drängten viele Unternehmen zu isolierten, taktischen Entscheidungen.
Das gleiche Muster zeigt sich in Europa und der Schweiz. Silo-Entscheidungen zwischen Handel, Finanzen und Betrieb führen oft zu überdimensionierten Netzwerken, inkonsistentem Service und hohem Betriebskapital, das in Beständen gebunden ist, die nicht mit dem tatsächlichen Portfolio und den Erwartungen der Kunden übereinstimmen.
Die Klärung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios ist ein wichtiger Pfeiler. Solari unterstreicht die Notwendigkeit, das Wertversprechen und das dem Markt angebotene Portfolio zu definieren. Dies muss sich in logistischen Regeln niederschlagen: welche SKUs erfordern schnelle Vorlaufzeiten, welche können langsameren Abläufen folgen und wo sind differenzierte Servicelevel akzeptabel.
Ein klares Portfolio erfordert eine funktionsübergreifende Steuerung. Ohne eine gemeinsame Sichtweise darauf, welche Kombinationen von Produkten, Vertriebskanälen und Regionen Mehrwert schaffen, wachsen die Netzwerke organisch, mit doppelten Einrichtungen und komplexen Transportwegen. In vielen Projekten reduziert die Rationalisierung des aktiven Portfolios sofort die Variabilität und vereinfacht die Planung.
Solari betont auch, wie wichtig es ist, sich zu entscheiden, was man nicht tun will. Viele Unternehmen häufen zahlreiche Logistikinitiativen an, was zu einem verwässerten Fokus und einer teilweisen Umsetzung führt. Eine effektive Prioritätensetzung beginnt mit dem Stoppen von Projekten mit geringem Wert.
Initiativen sollten nach ihrem strategischen Beitrag, ihren finanziellen Auswirkungen, ihrer Risikominderung und ihrer organisatorischen Bereitschaft bewertet werden. Führende Lieferketten verknüpfen ihre Initiativen mit Umsatz- und Cash-Zielen, anstatt auf technologische Trends oder interne Agenden zu reagieren.
Der Kontext bestimmt die Prioritäten. In Argentinien kann der Schwerpunkt auf der Umgestaltung des Netzes und der Konsolidierung des Verkehrs liegen. In Europa liegen die Prioritäten oft auf der Differenzierung der Dienstleistungen, dem Nearshoring, der digitalen Sichtbarkeit und der Widerstandsfähigkeit gegenüber geopolitischen oder Nachfrageveränderungen.
In allen Kontexten müssen operative Entscheidungen die strategische Absicht unterstützen. Eine schlechte Koordination zwischen Handel, Finanzen und Logistik führt zu Zielkonflikten, die entweder die Kosten in die Höhe treiben oder den Service schwächen. Die Abstimmung von Entscheidungen verringert diese Widersprüche.
Die Erwartungen der Kunden erfordern auch einen Blick von außen. Während Verbraucher in einigen Märkten längere Lieferzeiten für eine kostenlose Lieferung akzeptieren, legen B2B-Kunden in Europa oft Wert auf Zuverlässigkeit, Transparenz und flexible Lieferfenster. Diese Erwartungen sollten das Netzwerk- und Service-Design leiten.
Technologie sollte der Strategie folgen. Solari warnt davor, Tools ohne einen klaren Zweck einzuführen. Digitale Investitionen sollten definierte Prioritäten unterstützen, wie z.B. die Verbesserung der Bedarfsplanung oder der Transparenz zur Verwaltung von Betriebskapital und Service.
Die Sektoren sind unterschiedlich, aber die Grundsätze gelten im Großen und Ganzen. Konsumgüter und Landwirtschaft bieten aufgrund der Breite des Portfolios und der Saisonalität oft ein großes Effizienzpotenzial. In der Industrie oder im Gesundheitswesen werden Logistikentscheidungen durch gesetzliche Vorschriften und die Wertdichte beeinflusst.
- Klären Sie die Unternehmensziele und die Risikolage, bevor Sie die Netzwerke neu gestalten.
- Übersetzen Sie das Wertversprechen und das Portfolio in explizite Service- und Netzwerkregeln.
- Führen Sie eine funktionsübergreifende Governance ein, um isolierte Entscheidungen zu vermeiden.
- Priorisieren Sie eine begrenzte Anzahl von Initiativen mit großer Wirkung.
- Stimmen Sie Ihre Logistikentscheidungen mit den Erwartungen Ihrer Kunden ab.
- Setzen Sie Technologie gezielt zur Unterstützung strategischer Prioritäten ein.
Umsetzungsfahrplan: Fünf-Jahres-Vision, Technologieauswahl und Pilotprojekte für Schweizer und europäische Unternehmen
Für schweizerische und europäische mittelständische Unternehmen beginnt eine fünfjährige Logistik-Roadmap mit der von Solari hervorgehobenen strategischen Klarheit. Die jüngsten Störungen haben viele Unternehmen in einen kurzfristigen Modus versetzt und damit die langfristige Planung geschwächt. Die wiedergewonnene Stabilität bietet die Gelegenheit, die Szenarioplanung, die Kapazitätspläne und die mit den Finanzergebnissen verknüpften Investitionspläne neu zu gestalten.
Eine strukturierte Vision legt fest, wie die Logistik Wachstum, Service und Marge unterstützen soll. Da die Logistik in einigen Branchen bis zu 15 % der Gewinn- und Verlustrechnung ausmacht, sollten die Vorstände die Transformation als strategisches Programm behandeln.
Die Priorisierung folgt. Solari stellt fest, dass überladene Initiativen die Qualität der Ausführung beeinträchtigen. Wenn Sie alle Initiativen kartieren, sie nach Wert und Machbarkeit bewerten und eine Stoppliste erstellen, können Sie Kapazitäten für wichtige Initiativen freisetzen.
Als nächstes sollten Portfolio- und Netzwerkdesign folgen. Dazu gehört die Überprüfung von SKUs, Serviceversprechen und Kanälen, die dann in Lagerflächen, Transportarten und Bestandsrichtlinien umgesetzt werden, die ein Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Flexibilität herstellen.
Die Technologieauswahl sollte erst nach der Definition der Zielprozesse erfolgen. Die Evaluierung von Optionen wie TMS, WMS, Kontrolltürmen oder Planungstools ist effektiver, wenn sie in der Roadmap verankert ist.
Pilotprojekte und schnelle Erfolge verringern das Risiko. Tests mit begrenztem Umfang validieren Prozesse und Technologien, generieren messbare Einsparungen und bauen eine interne Dynamik auf.
- Jahr 1: Strategische Ausrichtung festlegen, Initiativen planen, Pilotprojekte starten
- Jahr 2: Ausweitung der Pilotprojekte, Verfeinerung des Portfolios und des Netzwerkdesigns
- Jahr 3: Einführung von Kernsystemen, Standardisierung von Prozessen
- Jahr 4: Hinzufügen von Analytik und KI-gestützten Entscheidungen
- Jahr 5: Optimierung und Vorbereitung des nächsten Zyklus
Während der gesamten Implementierung sorgt eine funktionsübergreifende Steuerung dafür, dass der Betrieb mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht wird. Führungskräfte aus den Bereichen Lieferkette, Handel, Finanzen und IT überprüfen KPIs, Investitionsfälle und Kundenfeedback, um sicherzustellen, dass Logistikinvestitionen die Marktpositionierung und Rentabilität unterstützen.
Die menschliche Dimension bleibt entscheidend. Selbst mit Automatisierungs- und Sichtbarkeitstools sorgen die Menschen für Akzeptanz und Kontinuität. Change Management, Schulungen und die Neugestaltung von Rollen müssen in die gesamte Roadmap eingebettet werden.
Menschenzentrierter Wandel und Ergebnisse: Mitarbeiterengagement, KPIs und wann eine Partnerschaft mit Integration Consulting sinnvoll ist
Bei vielen Umstrukturierungen in der Logistik wird der Technologie die meiste Aufmerksamkeit geschenkt, während Menschen und messbare Ergebnisse zweitrangig sind. Dabei wirkt sich das Engagement der Mitarbeiter direkt auf die pünktliche Lieferung, die Genauigkeit der Bestände und die Kosteneffizienz aus. Wenn Teams verstehen, warum sich Prozesse ändern und wie die Leistung gemessen wird, verbessert sich die Entscheidungsfindung an jedem Punkt der Lieferkette.
Solari stellt fest, dass sich die Logistik von einer Back-Office-Tätigkeit zu einem zentralen Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit entwickelt hat und dass Effizienz und Personalmanagement gemeinsam vorankommen müssen. Rollen und Fähigkeiten müssen klar definiert werden, bevor die Neugestaltung von Netzwerken oder digitale Programme beginnen.
Internationale Beispiele veranschaulichen dies. Eine Lebensmittelkette in Brasilien verbesserte ihren Service und senkte ihre Logistikkosten, indem sie Prozesse, Technologie und das Verhalten ihrer Mitarbeiter aufeinander abstimmte. Ein öffentliches Verkehrsunternehmen in Großbritannien verkürzte die Bearbeitungszeiten für Rechnungen und baute Rückstände ab, indem es eine moderne Plattform mit neu gestalteten Rollen und der Akzeptanz der Mitarbeiter kombinierte.
Die Abstimmung der Fähigkeiten der Mitarbeiter auf die strategischen Ziele ist ein Leistungshebel. In der Regel verknüpfen wir das Engagement mit einem gezielten KPI-Set, das Service, Kosten, Qualität und Belastbarkeit abdeckt, und übersetzen diese Metriken dann in Erwartungen für Planer, Lagerpersonal, Fahrer und Supportfunktionen.
Definieren Sie ein schlankes KPI-Cockpit, verknüpfen Sie jede Rolle mit den Metriken, die sie beeinflussen, nutzen Sie regelmäßige Performance Huddles, bieten Sie gezielte Schulungen an, belohnen Sie strategiekonformes Verhalten, integrieren Sie Feedbackschleifen und stellen Sie sicher, dass Manager datengestützte Entscheidungen anwenden.
Solaris Ausführungen zu Argentinien zeigen, wie eine falsche Abstimmung zwischen Strategie, Betrieb und Mitarbeitern zu Druck auf die Teams und unklaren Prioritäten führt. Wenn Unternehmen ihr Wertversprechen und ihr Portfolio klären und dies dann in Logistikregeln umsetzen, verbessert sich das Engagement der Mitarbeiter.
In Europa investieren viele Unternehmen in die Lagerautomatisierung oder in Planungstools, ohne vorher zu definieren, wie sich die Rollen ändern werden. Das erhöht oft die Komplexität und die Kosten. Die Warnung von Solari, dass die Technologie einer klaren Vision folgen muss, ist für diese Situationen relevant.
Spezialisierte Beratungspartner können diesen Weg unterstützen, indem sie Veränderungsrahmen, KPI-Benchmarks und Erfahrung in Sektoren mit erheblichem Verbesserungspotenzial bereitstellen. Sie fungieren auch als neutrale Vermittler zwischen der Strategie, den kaufmännischen Teams und den operativen Abläufen an der Front.
Externe Unterstützung ist besonders dann sinnvoll, wenn die Logistikkosten einen großen Anteil an der Gewinn- und Verlustrechnung ausmachen, wenn Initiativen priorisiert werden müssen, wenn neue Technologien ohne ein klares Betriebsmodell geplant werden oder wenn frühere Transformationsversuche ins Stocken geraten sind.
Gemeinsame Teams können Fähigkeitslücken kartieren, Ausbildungswege definieren, Leistungsdialoge neu gestalten und Anreize mit Logistik-KPIs abstimmen. Im Laufe der Zeit werden so aus Strategien tägliche Routinen, die Servicequalität, Bestandsgenauigkeit und strukturell niedrigere Kosten unterstützen.