Conseil en logistique dans la chaîne d’approvisionnement – Guido Solari (Integration Consulting) sur la construction d’une chaîne logistique efficace et centrée sur l’humain
La logistique représente jusqu’à 15 % du compte de résultat dans de nombreuses entreprises industrielles, pharmaceutiques et de biens de consommation. Pourtant, dans de nombreuses sociétés suisses et européennes, elle est encore gérée par le biais de projets fragmentés et d’actions à court terme. Lorsque la réduction des coûts, l’amélioration des services et la résilience sont nécessaires simultanément, la question centrale est de savoir si les décisions logistiques reflètent la stratégie de l’entreprise et le portefeuille de produits. Guido Solari et Integration Consulting considèrent la logistique comme une discipline stratégique, où les réseaux, les portefeuilles et les feuilles de route des initiatives sont alignés sur les objectifs de l’entreprise. Chez Logistics Concepts, nous traduisons ces principes en étapes qui aident les directeurs à se concentrer sur les décisions qui génèrent un impact mesurable à la fois sur les résultats financiers et sur les équipes.
Alignement stratégique : établir un lien entre la logistique, les décisions relatives au portefeuille et l’établissement de priorités
La logistique est devenue un levier essentiel de l’avantage concurrentiel. L’interview de Solari pour Consultancy.lat renforce cette position : lorsque la logistique représente 10 à 15% du compte de résultat, l’amélioration d’une fraction de cette base de coûts peut avoir un impact financier significatif. Pour y parvenir, les décisions doivent s’aligner sur la stratégie de l’entreprise, les plans de revenus, la discipline de trésorerie et la position de risque.
Les études montrent qu’il est essentiel, pour une gestion efficace de la chaîne d’approvisionnement, de relier la logistique aux objectifs de l’entreprise, d’assurer la clarté du portefeuille et de classer les initiatives par ordre de priorité. Un plan cohérent permet d’anticiper la demande, d’allouer les ressources tout au long de la chaîne et de relier les choix opérationnels à l’orientation de l’entreprise. Les chaînes d’approvisionnement bien gérées utilisent une conception et une exécution structurées pour répondre à la volatilité au lieu de la considérer uniquement comme une contrainte.
L’expérience de Solari en Argentine illustre les défis posés par l’absence d’alignement. Les lacunes en matière d’infrastructures, les coûts élevés du carburant et de la main-d’œuvre, la fragmentation des réseaux de transport et les obstacles bureaucratiques augmentent les coûts logistiques. De longues périodes de prise de décision à court terme ont affaibli les capacités de planification et poussé de nombreuses entreprises à faire des choix isolés et tactiques.
Le même schéma se retrouve en Europe et en Suisse. Les décisions prises en vase clos entre les services commerciaux, financiers et opérationnels conduisent souvent à des réseaux surdimensionnés, à un service incohérent et à un fonds de roulement élevé immobilisé dans des stocks mal adaptés au portefeuille réel et aux attentes des clients.
La clarification du portefeuille de produits et de services est un pilier essentiel. M. Solari insiste sur la nécessité de définir la proposition de valeur et le portefeuille offert au marché. Cela doit se traduire par des règles logistiques : quelles sont les unités de stock qui nécessitent des délais de livraison rapides, quelles sont celles qui peuvent suivre des flux plus lents et où des niveaux de service différenciés sont acceptables.
La clarté du portefeuille nécessite une gouvernance interfonctionnelle. Sans une vision commune des combinaisons de produits, de canaux et de zones géographiques qui créent de la valeur, les réseaux se développent organiquement, avec des installations en double et des itinéraires de transport complexes. Dans de nombreux projets, la rationalisation du portefeuille actif réduit immédiatement la variabilité et simplifie la planification.
M. Solari souligne également l’importance de choisir ce qu’il ne faut pas faire. De nombreuses entreprises accumulent de nombreuses initiatives logistiques, ce qui entraîne une dilution de l’attention et une mise en œuvre partielle. Une hiérarchisation efficace des priorités commence par l’arrêt des projets à faible valeur ajoutée.
Les initiatives doivent être évaluées en fonction de leur contribution stratégique, de leur impact financier, de la réduction des risques et de l’état de préparation de l’organisation. Les chaînes d’approvisionnement les plus performantes relient la feuille de route de leurs initiatives à leurs objectifs en matière de recettes et de trésorerie, plutôt que de réagir aux tendances technologiques ou aux programmes internes.
Le contexte détermine les priorités. En Argentine, l’accent peut être mis sur la refonte du réseau et la consolidation des transports. En Europe, les priorités portent souvent sur la différenciation des services, la délocalisation, la visibilité numérique et la résilience face aux changements géopolitiques ou à l’évolution de la demande.
Dans tous les contextes, les décisions opérationnelles doivent soutenir l’intention stratégique. Une mauvaise coordination entre les services commerciaux, financiers et logistiques entraîne des compromis qui gonflent les coûts ou affaiblissent le service. L’alignement des décisions réduit ces contradictions.
Les attentes des clients nécessitent également une vision externe. Alors que les consommateurs de certains marchés acceptent des délais plus longs pour une livraison gratuite, les clients B2B en Europe donnent souvent la priorité à la fiabilité, à la transparence et à des fenêtres de livraison flexibles. Ces attentes doivent guider la conception des réseaux et des services.
La technologie doit suivre la stratégie. M. Solari met en garde contre l’adoption d’outils sans objectif précis. Les investissements numériques doivent soutenir des priorités définies, telles que l’amélioration de la planification de la demande ou de la visibilité pour gérer le fonds de roulement et le service.
Les secteurs diffèrent, mais les principes s’appliquent largement. Les biens de consommation et l’agriculture présentent souvent un potentiel d’efficacité important en raison de l’étendue et de la saisonnalité du portefeuille. Dans les secteurs de l’industrie ou de la santé, les contraintes réglementaires et de densité de valeur déterminent les décisions logistiques.
- Clarifier les objectifs de l’entreprise et sa position en matière de risques avant de redéfinir les réseaux.
- Traduire la proposition de valeur et le portefeuille en règles explicites de service et de réseau.
- Mettre en place une gouvernance interfonctionnelle afin d’éviter les décisions prises en vase clos.
- Donner la priorité à un nombre limité d’initiatives à fort impact.
- Aligner les choix logistiques sur les attentes des clients.
- Utiliser la technologie de manière sélective pour soutenir les priorités stratégiques.
Feuille de route pour la mise en œuvre : vision à cinq ans, sélection des technologies et projets pilotes pour les entreprises suisses et européennes
Pour les entreprises suisses et européennes de taille moyenne, une feuille de route logistique sur cinq ans commence par la clarté stratégique mise en évidence par Solari. Les récentes perturbations ont poussé de nombreuses organisations à adopter un mode de fonctionnement à court terme, ce qui a affaibli la planification à long terme. La stabilité retrouvée offre l’opportunité de reconstruire la planification des scénarios, les plans de capacité et les feuilles de route d’investissement liées aux résultats financiers.
Un exercice de vision structuré permet de définir comment la logistique doit soutenir la croissance, le service et la marge. La logistique représentant jusqu’à 15 % du compte de résultat dans certains secteurs, les conseils d’administration devraient considérer la transformation comme un programme stratégique.
L’établissement des priorités s’ensuit. Solari note que les pipelines d’initiatives surchargés réduisent la qualité de l’exécution. En cartographiant toutes les initiatives, en les évaluant en fonction de leur valeur et de leur faisabilité, et en définissant une liste d’arrêt, on libère de la capacité pour les initiatives qui comptent.
La conception du portefeuille et du réseau devrait venir ensuite. Il s’agit d’examiner les UGS, les promesses de service et les canaux, puis de les traduire en empreintes d’entrepôt, en modes de transport et en politiques d’inventaire qui concilient rapidité et agilité.
Le choix de la technologie ne devrait intervenir qu’après la définition des processus cibles. L’évaluation d’options telles que le TMS, le WMS, les tours de contrôle ou les outils de planification est plus efficace lorsqu’elle est ancrée dans la feuille de route.
Les projets pilotes et les gains rapides réduisent les risques. Des tests de portée limitée permettent de valider les processus et les technologies, de réaliser des économies mesurables et de créer une dynamique interne.
- Année 1 : définition de l’orientation stratégique, recensement des initiatives, lancement de projets pilotes
- Année 2 : étendre les projets pilotes, affiner le portefeuille et la conception du réseau
- Année 3 : déploiement des systèmes de base, normalisation des processus
- Année 4 : ajouter de l’analytique et des décisions soutenues par l’IA
- Année 5 : optimiser et préparer le cycle suivant
Tout au long de la mise en œuvre, la gouvernance interfonctionnelle aligne les opérations sur la stratégie de l’entreprise. Les responsables de la chaîne d’approvisionnement, du commerce, des finances et de l’informatique examinent les indicateurs clés de performance, les dossiers d’investissement et le retour d’information des clients pour s’assurer que les investissements logistiques soutiennent le positionnement sur le marché et la rentabilité.
La dimension humaine reste essentielle. Même avec des outils d’automatisation et de visibilité, ce sont les personnes qui assurent l’adoption et la continuité. La gestion du changement, la formation et la redéfinition des rôles doivent être intégrées dans la feuille de route.
Changement et résultats centrés sur l’humain : engagement des travailleurs, indicateurs de performance clés et opportunité d’un partenariat avec Integration Consulting
Dans de nombreuses transformations logistiques, la technologie reçoit l’essentiel de l’attention, tandis que les personnes et les résultats mesurables sont secondaires. Pourtant, l’engagement de la main-d’œuvre a une incidence directe sur le respect des délais de livraison, la précision des stocks et la rentabilité. Lorsque les équipes comprennent pourquoi les processus changent et comment les performances sont mesurées, la prise de décision s’améliore à chaque point de la chaîne d’approvisionnement.
M. Solari note que la logistique est passée d’une activité d’arrière-guichet à un élément central de la compétitivité, et que l’efficacité et la gestion du personnel doivent progresser ensemble. Les rôles et les capacités doivent être clairement définis avant de commencer la refonte du réseau ou les programmes numériques.
Des cas internationaux l’illustrent. Une chaîne de magasins d’alimentation au Brésil a amélioré le service et réduit les coûts logistiques en alignant les processus, la technologie et le comportement du personnel. Un opérateur de transport public britannique a réduit les délais de traitement des factures et éliminé les retards en combinant une plateforme moderne avec des rôles redéfinis et l’adoption par le personnel.
L’alignement des capacités de la main-d’œuvre sur les objectifs stratégiques est un levier de performance. Nous lions généralement l’engagement à un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPI) couvrant le service, le coût, la qualité et la résilience, puis nous traduisons ces mesures en attentes pour les planificateurs, le personnel d’entrepôt, les chauffeurs et les fonctions de soutien.
Définir un cockpit KPI allégé, relier chaque rôle aux indicateurs qu’il influence, organiser des réunions régulières sur les performances, fournir une formation ciblée, récompenser les comportements alignés sur la stratégie, intégrer des boucles de retour d’information et veiller à ce que les responsables prennent des décisions fondées sur des données.
Les remarques de M. Solari sur l’Argentine montrent que le manque d’harmonisation entre la stratégie, les opérations et le personnel entraîne une pression sur les équipes et un manque de clarté dans les priorités. Lorsque les entreprises clarifient leur proposition de valeur et leur portefeuille, puis les traduisent en règles logistiques, l’engagement du personnel s’améliore.
En Europe, de nombreuses entreprises investissent dans l’automatisation des entrepôts ou dans des outils de planification sans avoir au préalable défini la manière dont les rôles vont évoluer. Cela accroît souvent la complexité et les coûts. L’avertissement de Solari, selon lequel la technologie doit suivre une vision claire, est pertinent dans ces situations.
Des partenaires consultants spécialisés peuvent soutenir ce parcours en fournissant des cadres de changement, des indicateurs clés de performance et une expérience dans des secteurs présentant un potentiel d’amélioration significatif. Ils jouent également le rôle de facilitateurs neutres entre la stratégie, les équipes commerciales et les opérations de première ligne.
Le soutien externe est particulièrement utile lorsque les coûts logistiques représentent une part importante du compte de résultat, lorsqu’il faut hiérarchiser les initiatives, lorsque de nouvelles technologies sont planifiées sans modèle opérationnel clair ou lorsque les tentatives de transformation précédentes se sont enlisées.
Les équipes conjointes peuvent cartographier les lacunes en matière de capacités, définir des parcours de formation, redéfinir les dialogues sur les performances et aligner les incitations sur les indicateurs clés de performance en matière de logistique. Au fil du temps, ces stratégies se transforment en routines quotidiennes qui favorisent la qualité du service, la précision des stocks et la réduction structurelle des coûts.