Consultoría logística en la cadena de suministro – Guido Solari (Integration Consulting) sobre la construcción de una cadena logística eficiente y centrada en el ser humano
La logística representa hasta el 15% de la cuenta de resultados en muchas empresas industriales, farmacéuticas y de bienes de consumo, pero en numerosas empresas suizas y europeas sigue gestionándose mediante proyectos fragmentados y acciones a corto plazo. Cuando se requiere simultáneamente reducción de costes, mejora del servicio y capacidad de recuperación, la cuestión central es si las decisiones logísticas reflejan la estrategia corporativa y la cartera de productos. Guido Solari e Integration Consulting ven la logística como una disciplina estratégica, en la que las redes, las carteras y las hojas de ruta de las iniciativas se alinean con los objetivos empresariales. En Logistics Concepts, traducimos estos principios en pasos que ayudan a los directores a concentrarse en decisiones que generan un impacto mensurable tanto para los resultados financieros como para los equipos.
Alineación estratégica: vincular la logística, las decisiones de cartera y la priorización
La logística se ha convertido en una palanca primordial de ventaja competitiva. La entrevista de Solari para Consultancy.lat refuerza esta postura: cuando la logística representa entre el 10 y el 15% de la cuenta de resultados, mejorar incluso una fracción de esa base de costes puede crear un impacto financiero significativo. Para conseguirlo, las decisiones deben alinearse con la estrategia corporativa, los planes de ingresos, la disciplina de tesorería y la postura ante el riesgo.
Las investigaciones demuestran que vincular la logística a los objetivos corporativos, garantizar la claridad de la cartera y priorizar las iniciativas son esenciales para una gestión eficaz de la cadena de suministro. Un plan coherente anticipa la demanda, asigna recursos en toda la cadena y conecta las opciones operativas con la dirección de la empresa. Las cadenas de suministro bien gestionadas utilizan un diseño y una ejecución estructurados para responder a la volatilidad, en lugar de tratarla sólo como una limitación.
La experiencia de Solari en Argentina ilustra los retos cuando falta la alineación. Las carencias de infraestructuras, los elevados costes del combustible y la mano de obra, la fragmentación de las redes de transporte y las trabas burocráticas aumentan los costes logísticos. Los largos periodos de toma de decisiones a corto plazo debilitaron la capacidad de planificación y empujaron a muchas empresas hacia opciones aisladas y tácticas.
El mismo patrón aparece en Europa y Suiza. Las decisiones aisladas entre las áreas comercial, financiera y operativa a menudo conducen a redes sobredimensionadas, un servicio incoherente y un elevado capital circulante inmovilizado en existencias desajustadas con respecto a la cartera real y las expectativas de los clientes.
Aclarar la cartera de productos y servicios es un pilar clave. Solari insiste en la necesidad de definir la propuesta de valor y la cartera ofrecida al mercado. Esto debe traducirse en reglas logísticas: qué SKU requieren plazos de entrega rápidos, cuáles pueden seguir flujos más lentos y dónde son aceptables niveles de servicio diferenciados.
La claridad de la cartera requiere una gobernanza interfuncional. Sin una visión compartida de qué combinaciones de productos, canales y geografía crean valor, las redes crecen orgánicamente, con instalaciones duplicadas y rutas de transporte complejas. En muchos proyectos, racionalizar la cartera activa reduce inmediatamente la variabilidad y simplifica la planificación.
Solari también destaca la importancia de elegir lo que no hay que hacer. Muchas empresas acumulan numerosas iniciativas logísticas, lo que lleva a diluir el enfoque y a una aplicación parcial. Una priorización eficaz empieza por detener los proyectos de poco valor.
Las iniciativas deben evaluarse en función de su contribución estratégica, impacto financiero, reducción de riesgos y preparación organizativa. Las cadenas de suministro líderes conectan su hoja de ruta de iniciativas con los objetivos de ingresos y tesorería, en lugar de reaccionar a las tendencias tecnológicas o las agendas internas.
El contexto determina las prioridades. En Argentina, la atención puede centrarse en el rediseño de la red y la consolidación del transporte. En Europa, las prioridades suelen estar relacionadas con la diferenciación de los servicios, la deslocalización, la visibilidad digital y la resistencia a los cambios geopolíticos o de la demanda.
En todos los contextos, las decisiones operativas deben apoyar la intención estratégica. Una mala coordinación entre las áreas comercial, financiera y logística conduce a compensaciones que inflan los costes o debilitan el servicio. Alinear las decisiones reduce estas contradicciones.
Las expectativas de los clientes también requieren una visión externa. Mientras que los consumidores de algunos mercados aceptan plazos de entrega más largos a cambio de una entrega gratuita, los clientes B2B de Europa suelen dar prioridad a la fiabilidad, la transparencia y las ventanas de entrega flexibles. Estas expectativas deben guiar el diseño de las redes y los servicios.
La tecnología debe seguir a la estrategia. Solari advierte contra la adopción de herramientas sin un propósito claro. Las inversiones digitales deben apoyar prioridades definidas, como mejorar la planificación de la demanda o la visibilidad para gestionar el capital circulante y el servicio.
Los sectores difieren, pero los principios se aplican ampliamente. Los bienes de consumo y la agricultura suelen presentar un gran potencial de eficiencia debido a la amplitud de la cartera y la estacionalidad. En los sectores industrial o sanitario, las limitaciones normativas y de densidad de valor condicionan las decisiones logísticas.
- Aclara los objetivos corporativos y la postura ante el riesgo antes de rediseñar las redes.
- Traduce la propuesta de valor y la cartera en reglas explícitas de servicio y red.
- Establece una gobernanza interfuncional para evitar decisiones aisladas.
- Dar prioridad a un número limitado de iniciativas de gran impacto.
- Alinea las opciones logísticas con las expectativas del cliente.
- Utiliza la tecnología de forma selectiva para apoyar las prioridades estratégicas.
Hoja de ruta para la implantación: visión a cinco años, selección de tecnologías y proyectos piloto para empresas suizas y europeas
Para las medianas empresas suizas y europeas, una hoja de ruta logística a cinco años comienza con la claridad estratégica que destaca Solari. Las recientes perturbaciones empujaron a muchas organizaciones al cortoplacismo, debilitando la planificación a largo plazo. La estabilidad renovada ofrece la oportunidad de reconstruir la planificación de escenarios, los planes de capacidad y las hojas de ruta de inversión vinculadas a los resultados financieros.
Un ejercicio estructurado de visión establece cómo la logística debe apoyar el crecimiento, el servicio y el margen. Dado que la logística representa hasta el 15% de la cuenta de resultados en algunos sectores, las juntas directivas deben tratar la transformación como un programa estratégico.
Sigue la priorización. Solari señala que los conductos de iniciativas sobrecargados reducen la calidad de la ejecución. Mapear todas las iniciativas, puntuarlas según su valor y viabilidad, y definir una lista de paradas ayuda a liberar capacidad para las iniciativas que importan.
El diseño de la cartera y la red debe venir después. Esto incluye revisar las SKU, las promesas de servicio y los canales, y luego traducirlos en huellas de almacén, modos de transporte y políticas de inventario que equilibren velocidad y agilidad.
La selección de la tecnología sólo debe seguir a la definición de los procesos objetivo. Evaluar opciones como TMS, WMS, torres de control o herramientas de planificación resulta más eficaz cuando se ancla en la hoja de ruta.
Los pilotos y las victorias rápidas reducen el riesgo. Las pruebas de alcance limitado validan procesos y tecnologías, generan ahorros cuantificables y crean impulso interno.
- Año 1: definir la dirección estratégica, mapear las iniciativas, lanzar proyectos piloto
- Año 2: ampliar los proyectos piloto, perfeccionar la cartera y el diseño de la red
- Año 3: implantar los sistemas básicos, normalizar los procesos
- Año 4: añade análisis y decisiones basadas en IA
- Año 5: optimizar y preparar el siguiente ciclo
A lo largo de la implementación, la gobernanza interfuncional alinea las operaciones con la estrategia corporativa. Los líderes de la cadena de suministro, comerciales, financieros y de TI revisan los KPI, los casos de inversión y los comentarios de los clientes para garantizar que las inversiones en logística apoyan el posicionamiento en el mercado y la rentabilidad.
La dimensión humana sigue siendo esencial. Incluso con herramientas de automatización y visibilidad, las personas garantizan la adopción y la continuidad. La gestión del cambio, la formación y el rediseño de funciones deben integrarse en toda la hoja de ruta.
Cambio y resultados centrados en el ser humano: compromiso de los trabajadores, KPI y cuándo asociarse con Integration Consulting
En muchas transformaciones logísticas, la tecnología recibe la mayor parte de la atención, mientras que las personas y los resultados medibles son secundarios. Sin embargo, el compromiso de los trabajadores afecta directamente a la entrega a tiempo, la precisión del inventario y la eficiencia de costes. Cuando los equipos comprenden por qué cambian los procesos y cómo se mide el rendimiento, la toma de decisiones mejora en todos los puntos de la cadena de suministro.
Solari señala que la logística ha pasado de ser una actividad de back office a una parte central de la competitividad, y que la eficiencia y la gestión de personas deben progresar juntas. Hay que definir claramente las funciones y capacidades antes de iniciar el rediseño de la red o los programas digitales.
Los casos internacionales lo ilustran. Una cadena de supermercados de Brasil mejoró el servicio y redujo los costes logísticos alineando los procesos, la tecnología y el comportamiento de la plantilla. Un operador de transporte público del Reino Unido acortó los plazos de procesamiento de facturas y eliminó los retrasos, combinando una plataforma moderna con el rediseño de las funciones y la adopción por parte del personal.
Alinear las capacidades de la mano de obra con los objetivos estratégicos es una palanca de rendimiento. Normalmente vinculamos el compromiso a un conjunto de indicadores clave de rendimiento centrados en el servicio, el coste, la calidad y la resistencia, y luego traducimos estas métricas en expectativas para los planificadores, el personal de almacén, los conductores y las funciones de apoyo.
Define una cabina de KPI ajustada, conecta cada función con las métricas en las que influye, utiliza reuniones periódicas sobre el rendimiento, imparte formación específica, recompensa los comportamientos alineados con la estrategia, integra bucles de retroalimentación y asegúrate de que los directivos toman decisiones basadas en datos.
Las observaciones de Solari sobre Argentina muestran cómo la desalineación entre estrategia, operaciones y personas genera presión sobre los equipos y prioridades poco claras. Cuando las empresas aclaran su propuesta de valor y su cartera, y luego lo traducen en normas logísticas, mejora el compromiso de los trabajadores.
En Europa, muchas empresas invierten en herramientas de automatización o planificación de almacenes sin definir primero cómo cambiarán las funciones. Esto suele aumentar la complejidad y los costes. La advertencia de Solari de que la tecnología debe seguir una visión clara es pertinente para estas situaciones.
Los socios consultores especializados pueden apoyar este viaje proporcionando marcos de cambio, puntos de referencia de los KPI y experiencia en sectores con un potencial de mejora significativo. También actúan como facilitadores neutrales entre la estrategia, los equipos comerciales y las operaciones de primera línea.
El apoyo externo es especialmente útil cuando los costes logísticos representan una gran parte de la cuenta de resultados, cuando hay que priorizar los proyectos de iniciativas, cuando se planifican nuevas tecnologías sin un modelo operativo claro o cuando los intentos de transformación anteriores se estancaron.
Los equipos conjuntos pueden mapear las lagunas de capacidad, definir vías de formación, rediseñar los diálogos de rendimiento y alinear los incentivos con los KPI logísticos. Con el tiempo, esto convierte las estrategias en rutinas diarias que apoyan la calidad del servicio, la precisión del inventario y la reducción estructural de los costes.